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besserer kinderschutz durch verwaltungsmodernisierung

Netzwerk - Hände mit Stricken (c) S. Hofschlaeger / pixelio.de

eine verwaltungsmodernisierung wirkt sich auch auf die arbeit der fachdienste und der einzelnen sozialarbeiter in den jugendämtern aus. wie muss soziale arbeit im jugendamt also organisiert sein, damit probleme rechtzeitig erkannt und schnell hilfe geleistet werden kann?

der aktuelle iaq-report erläutert ergebnisse eines von der deutschen forschungsgemeinschaft geförderten projektes zur verwaltungsmodernisierung im jugendamt. untersucht wurde die auswirkung des einsatzes neuer steuerungsinstrumente auf die rahmenbedingungen für den kinderschutz. angesichts der immer wiederkehrenden meldungen über vernachlässigung und misshandlung von kindern mit teilweise tödlichem ausgang ist dieser aspekt besonders wichtig.

schaffen also neue instrumente wie erziehungshilfekonferenzen, standartisierte fallbearbeitung und umfangreiche dokumentationen lediglich neue bürokratie oder verbessern sie tatsächlich die qualität und die effizienz der arbeit der jugendämter?

das projekt „dienstleistung in der sozialen arbeit“ (diso) untersuchte von 2005 bis 2007 die auswirkung von verwaltungsreform erstmals anhand ambulanter jugendhilfe. dieser bereich umfasst die beratung und unterstützung von kindern, jugendlichen und familien, auf die ein anspruch besteht, „wenn eine dem wohl des kindes oder des jugendlichen entsprechende erziehung nicht gewährleistet ist“ (§ 27 I kjhg). in den meisten jugendämtern übernimmt diese aufgabe der allgemeine sozialdienst (asd). dieser entscheidet über die leistung und erbringt sie entweder selbst oder leitet sie an besondere dienste oder an freie träger weiter. gleichzeit stellt der asd die schnittstelle zum kinderschutz dar. er ist in der regel derjenige, der bei akuter kindeswohlgefährdung sofort eingreifen und gegenmassnahmen einleiten muss.

im rahmen des projektes diso wurden vier kommunale fallstudien durchgeführt und 80 interviews mit leitungskräften und mitarbeitern der jeweiligen kommune geführt. dabei wurden die drei verschiedenen reformstrategien der jugendämter betrachtet, wobei die übergänge zwischen den drei strategie fliessend sind.

betriebswirtschaftliche strategie

schwerpunkte dieser strategie ist die bildung von produkten, die budgetierung und ein kennzahlengestütztes berichtssystem. diese strategie ist oftmals mit einer starken priorität der kostensenkung verbunden.

jugendhilfebezogene strategie

hier hat die verbesserte umsetzung des kjhg vorrang. neue steuerungsinstrumente wurden nur eingesetzt, wenn sie von der gesamtverwaltung vorgeschrieben wurden.

verknüpfungsstrategie

beide reformansätze werden aktiv verknüpft. die sicherungsintrumente werden an die anforderungen in der jugendhilfe angepasst und als instrumente zur besseren zielerreichung betrachtet.

schnell stellte sich heraus, dass besonders das leitbild der „sozialraumorientierung“ in der sozialen arbeit an bedeutung gewonnen hatte. dabei wurde sozialraumorientierung teilweise höchst unterschiedlich interpretiert und mit steuerungsmodellen verknüpft. ein wesentliches intrument der steuerung hierbei ist das sozialraumbudget. in drei der vier untersuchten fälle wurden die modernisierungsprozesse der letzten jahre ausdrücklich als sozialraumorientierte strategie bezeichnt.

in kommune a wurden drei träger ambulanter hilfen zur erziehung (hze) zu einem trägerverbund. das stadtgebiet wurde in sozialräume mit jährlichem budget aufgeteilt. stadtteilteams mit vertretern des trägerverbundes und des asd planen hilfen vor ort, welche dann durch die mitglieder des trägerverbundes durchgeführt werden. die stadtteilteams spielen somit eine zenrale rolle als kooperartionsgremium, aber auch als steuerungsinstanz. (=verknüpfungsstrategie)

neue steuerungsinstrumente wurden hier gezielt mit einer fachlich geprägten, vernetzungsorientierten herangehensweise verknüpft. die stadtteilteams haben eine umfassende zuständigkeit. übereinstimmend begrüßten die mitarbeiter vom jugendamt und die freien träger die gstiegene fachlichkeit.

in kommune b richtete man neben dem asd einen besonderen sozialen dienst (bsd) ein. durch dessen spezialisierung, qualifikation und entlastung von sonstigen aufgaben sollte die steuerung der hze qualitativer und effizienter werden. das zentrale steuerungsgremium in dieser kommune ist die erziehungshilfekonferenz, welche sich aus asd und bsd zusammensetzt.

die erziehungshilfekonferenz wird von den befragten als multidisziplinäres entscheidungsgremium angesehen, in dem versucht wird, die subjektiven einschätzungen über hilfeart, dauer und methode zu objektivieren und rational zu gestalten. die freien träger sind zwar nicht daran beteiligt, nehmen aber die effekte der arbeit wahr. besonders positiv wird die qualifikation der bsd-mitarbeiter hervorgehoben.

die kommune c richtete sechs dezentrale sozialzentren ein. jedes sozialzentrum hat sein eigenes budget. das controlling erfolgt zentral und stützt sich auf kennzahlen. die mehrzahl der hilfen sind standartisiert. in hilfekonferenzen wird über einzelfälle entschieden. regelmäßige stadtteilkonferenzen unterstützen präventives arbeiten, haben aber nur beratende funktion. (=betriebswirtschaftliche strategie)

hier wurde hauptsächlich der vorhandene kostendruck und der unverhältnismäßig hohe aufwand für dokumentation und controlling bemängelt. ausserdem gab es kritik an dem hierarchischen verhältnis zwischen jugendamt und freien trägern.

in kommune d wurden in zwei besonders benachteiligten sozialräumen modellprojekte für sozialräumliches arbeiten initiiert. die träger erhielten für die einrichtung und betreibung niederschwelliger anlauf- und beratungsstellen pauschale finanzmittel. ein sozialraumorientiertes budget gab es nicht, so dass einzelfälle weiterhin zentral entschieden und  abgerechnet werden mussten.

die modellprojekte wurden mit großem engagement angestossen. die damit verbundenen effekte wurden positiv bewertet. das die entscheidungen über die hilfen nicht innerhalb des sozialraumes gefällt werden konnten und man auf politischer ebene nicht die erhoffte anerkennung fand, fiel hingegen negativ ins gewicht.

die kommuna a und b erfuhren insgesamt eine überwiegend positive bewertung. erfolgsfaktoren sind hier die qualifikation, die ständige weiterbildung und supervision und zum anderen die organisationsstrukturen, sowohl im hinblick auf den aufbau (asd/bsd) als auch auf die prozesse (erziehungshilfekonferenz). der prüfbericht der landesbehörde bescheinigte, „über die optimierung von struktur und qualitätsstandards der sozialen arbeit“ nachhaltige „einsparungen in erheblichem umfang“.

positiv bewertet werden diese modernisierungsstrategien vor allem, wenn neue steuerungsinstrumente und fachliche konzepte miteinander verknüpft werden. allerdings sollte mit der neuen steuerung auch mehr wettbewerb verbunden sein. doch vielfach geht die tendenz in den jugendämtern zu einer privilegierten  zusammenarbeit mit einer begrenzten anzahl freier träger. offenbar bieten stabile kooperationen vorteile, um einen effektiven kinderschutz gewährleisten zu können.

konferenzen, standards und verfahrensregelungen können helfen, die abläufe in den jugendämtern einfacher, übersichtlicher, professioneller zu gestalten, damit kein kind „vergessen“ wird.

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